TRES COSAS QUE HACEN QUE LAS PERSONAS SE SIENTAN MOTIVADAS EN EL TRABAJO. La responsabilidad del Líder y el cambio de paradigma.
La desilusión y la sensación de falta de logro y/o de sentido representa una de las tres dimensiones del síndrome de burnout.
Aunque lo deseable es no llegar a quemarnos para tener que cambiar, lo cierto es que podemos utilizar esas instancias como puntos de inflexión hacia una ruta más favorable, en vez de juzgarnos y criticarnos por estar en ese punto.
Dentro de cualquier equipo, el líder desempeña un papel fundamental tanto en la prevención del desgaste de sus integrantes, como en favorecer la cohesión y la manifestación de las habilidades de cada uno en particular y de todos en general.
Frecuentemente todavía nos encontramos con el antiguo paradigma del liderazgo como un estigma jerárquico donde el líder (coordinador, jefe, supervisor, gerente etc.) es el que manda y ordena de acuerdo a su propio criterio, a veces muy poco asertivo y empático, y el resto del equipo cumple, aunque no haya acuerdo para ello.
Eso como sabemos, puede conducir al conflicto, a la desmotivación y evolutivamente a afectar la propia salud del profesional. Se quema, punto.
Comparto aquí tres aspectos importantes a tener en cuenta para que aquellos que desempeñan un rol de liderazgo puedan aplicar y de esta forma promover la salud dentro del equipo, y su repercusión inevitable también en los usuarios, en nuestro caso : los pacientes.
1. Autonomía
El primer motor motivacional es la autonomía.
Se refiere a cuánto siente la gente que tiene control de su propia vida y ser capaz de tomar sus propias decisiones.
En el contexto laboral, la autonomía implica en las personas el sentimiento de tener un rol protagónico en lo que hacen y en cómo lo hacen.
Fomentar un sentido de autonomía en un individuo o en un equipo puede presentarse de diferentes formas.
Algunos ejemplos:
- Asignándose mutuamente objetivos y estableciendo plazos.
- Dar a las personas más libertad sobre el lugar donde trabajan.
- Implicar al equipo o a las personas en la toma de decisiones con más frecuencia.
Tal vez necesitemos reconocer que los sistemas educativos proporcionan una formación muy limitada (o inexistente) para ello.
En nuestra formación universitaria en general se desestimó la educación y la formación en el ámbito de las relaciones, las emociones, el verdadero bienestar y la salud en sí misma, en aras de priorizar habilidades más técnicas que potencian la competitividad, la productividad y hasta cierto punto un enfoque “mecanicista” de nuestro desempeño.
Una reflexión:
Si ejerces el rol de líder en tu trabajo, una manera fácil de valorar si lo haces desde un lugar de autonomía versus control, es prestar atención las conversaciones con tu equipo.
- Específicamente: ¿te centras únicamente en dar órdenes o consejos? ¿Cuántas veces lo haces? ¿Por qué?
- ¿Acaso puedes sentir miedo de perder el control o en el peor de los casos, el “status”?
Aunque resulte incómodo y molesto es importante recordar que, si a menudo persuades a las personas de hacer las cosas prioritariamente según tu punto de vista, podrías estar disminuyendo su sentido de autonomía. En cambio, si haces preguntas diseñadas para guiarlos a encontrar sus propias soluciones, entonces les otorgas la oportunidad también a ellos de encontrar una solución. (David Burkus 2021.)
Si bien los líderes tienen que guiar a sus equipos, es igualmente importante que todos sepan que pueden abogar por sí mismos y aportar sus propias ideas.
Un tip:
- Recuérdales a las personas el progreso que ya han logrado, muéstrales que estas tratando de ayudarlos a progresar aún más y constata la mejoría que eso produce en tu equipo.
2.Competencia
El segundo motor motivacional es la competencia (que no es lo mismo que competitividad).
La competencia implica nuestro deseo humano natural de ser aprendices, de crecer, y de sentir que estamos progresando ya sea en nuestra carrera de forma individual, o en un equipo.
Cualquier cosa que ayude a las personas a sentir que se están moviendo hacia el progreso y crecimiento impulsa a la competencia, como motivación.
Desde el rol de líderes se trata de reconocer el trabajo del equipo, celebrar los logros grandes y pequeños, y encontrar en los errores puntos de reflexión y no de culpabilización y menosprecio.
Una reflexión
- ¿Sabe la gente de tu equipo exactamente lo que hacen y para qué lo hacen?
- ¿Das información clara al respecto?
- ¿Utilizas las reuniones para distribuir y acompañar en los roles o para criticarlos?
- ¿Les das la oportunidad de que aporten sus ideas o te asusta que puedan “saber más de lo que corresponde”?
Un tip:
- Tal vez puedas establecer un canal de comunicación más fluido y asertivo entre el equipo y tú y abrirte a la posibilidad de elaborar planes conjuntos de acción donde todos participen y compartan sus aportes.
3.Relación
La relación como motor motivacional se refiere a nuestra conexión con otros, a la capacidad de interactuar y cuidar a otras personas.
Crear un sentido de relación en un individuo o en un equipo significa asegurarse de que las personas establezcan conexiones entre sí. Pero también significa asegurarse de que las personas sepan la importancia de lo que se les pide que hagan.
Un pilar fundamental para ello está representado por la seguridad psicológica, esta seguridad psicológica representa la medida de la libertad que sienten los integrantes de un equipo para compartir ideas, experiencias e incluso su propia vivencia emocional de los hechos.
Sin lugar a dudas cuando tenemos seguridad psicológica, sentimos que podemos contribuir de todo corazón sin ser ignorados o criticados; que podemos tomar riesgos y admitir errores…
Somos seres sociales y por lo tanto eso va a impregnar cualquier manifestación del comportamiento individual o en grupo.
En la misma línea, la prosocialidad por su parte se puede manifestar de dos formas: 1)ayudar y 2)compartir.
En ambos casos se puede categorizar en: ayuda instrumental (material o de ejecución) o ayuda emocional (apoyo).
Como se sabe, los humanos están mucho más motivados para tomar medidas cuando se los considera prosociales, es decir, cuando se los considera capaces de ayudar a otras personas, aunque no tengan contacto directo con ellas.
Una reflexión:
- ¿Te preocupas por motivar a tu equipo? ¿Crees en el valor que de forma individual o colectiva pueden aportar?
- O en cambio ¿temes que puedan eclipsar eso que tanto esfuerzo te costó lograr y puedas perder “autoridad o prestigio”?
- ¿Te gustaría sentirte valorada/o y considerado como un buen líder?
Un tip:
- Si puedes asegurarte de que los miembros de tu equipo sepan exactamente a quién están ayudando sus esfuerzos, (a los pacientes, a los otros miembros del equipo, a otros compañeros…) casi se puede garantizar que estarán dispuestos a aunar esfuerzos y disfrutar de lo que pueden aportar para ayudar a esas personas.
No estamos hablando aquí de «buenismo» sino de contribución, ésa que le da sentido a lo que hacemos en cada hora de nuestro trabajo.
Finalmente recordemos que motivar y cuidar a un equipo no pasa necesariamente por proporcionales café comida gratis, un espacio para meditar, música ambiental en sus espacios de trabajo…
Aunque todos esos elementos puedan contribuir al bienestar, a mediano y largo plazo resultan inútiles si no se aplican sobre los verdaderos cimentos de un buen liderazgo: la cohesión del equipo, la claridad, la honestidad, el apoyo, el aprendizaje del error, en definitiva, la valoración del profesional como una pieza fundamental del objetivo común; para nuestro caso como sanitarios : la buena atención de los pacientes y nuestra contribución a una sociedad mejor.
Seguimos adelante.
Cuidarnos para poder cuidar.
«Un verdadero líder no crea separación. El verdadero líder une a las personas»
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